任何一位稱職的醫師都是以病人為中心進行服務的。但問題是，病人在醫院的整個就診流程，包括入院前、出院后，并不是單獨一位醫師或一次就診就完成的，而是一個非常復雜的過程，而這整個過程就是醫院運營的過程，但為了更好的服務病人，我們就會去考核科室、考核醫生，所以現在醫院更多的關注的是怎么提高質量、成本節約、開源節流，怎么績效考核。這個方向也正確，因為之前的管理太不規范，所以有的稍稍簡單改善一下，就能取得好的效果。不過漸漸會發現，我們有很多問題解決乏力，想了一些對策無法實施或不了了之；科室主任也對上面的考核指標越來越抵觸——我手術都忙不過來，考核這指標那指標，病人還治不治！

那該誰來做這些事情呢？今天就來談談，大陸醫院和臺灣有沒有不同，到底需要不需要科室經理？

科室經理也叫專科經營助理，已經不是新名詞了，現在兩岸的學術及參訪交流頻繁，我想很多醫院管理者都去臺灣的醫院參觀過學習過，但是不是都有這樣的感覺：一回到自己的醫院，好像感覺外面的好東西根本利用不起來！出發參訪前曾經信誓旦旦的變革，到后來卻又是一塵未變，那么這是水土不服，還是我們信心不足？

一、設置專科經營助理的初衷

臺灣長庚紀念醫院在建院的時候就設置了績效小組，專門負責控制各院區的經營績效，后來為了擴大工作內容，增加了專案改善工作，于是就有了經營管理組。因為科室主任一般是專業技術專家，不是經營管理專家，不能有效推動各項專案。所以為了發揮專業分工的比較優勢，讓醫師集中注意力在醫療技術、醫療質量、醫學研究上，派駐了經營管理人員負責各科經營管理，這些人員就是“專科經營助理”。

二、目前我們最大的認識誤區

(一)專科經營助理是科室秘書、主任秘書或醫生助理

有很多人把這混為一團，科室秘書或科室主任秘書主要為科室主任處理一些行政上的事物，例如人員接待、行程安排、打印復印、送達資料等，特別是一些科室規模比較大，能幫助科室主任處理掉大量繁瑣的事情；醫生助理主要是幫助解決病人治療流程上的相關事物，帶有醫療特性，例如病人的預約安排、診后的隨訪、病人診室的接待、病人資料的管理等等。某些醫院還會設行政科主任一職，這個更多的帶有權力平衡的色彩。專科經營助理的主要工作內容與以上都是不相同的，這個職位更應該是專職管理人員，面對的是整體科室的經營事務，從經營分析、專案改善到績效等等，也許因為工作需要會參與到一些常規行政事物，但不應是專科經營助理的主要工作和常規工作。

(二)專科經營助理可以凌駕在臨床主任之上

科室是一個單獨的責任中心，有的醫院設置的科室經營管理人員有很大的權力。但科室主任應該是科室的第一負責人，專科經營助理所做的工作是在協助科室主任開展經營工作，幫助科室達到預設目標。雖然專科經營助理會作為代表直接向醫院匯報工作，但這時候應該也是科室主任和科室利益的代表。下面我也會說到這個的不同。

三、那到底有哪些好處呢？

（一）協助科室主任完成經營管理工作，提高工作效率

專科經營助理協助主任按照規劃推動各項醫療發展計劃及管理事宜，分擔了專科的行政事務，使科主任能夠全身投入醫療專業。并且專科經營助理能夠負責科室人事管理、設備管理、空間規劃、績效管理、活動策劃執行等多個方面，幫助科室發展并向上級提供建議參考。換句話說：既可以干科室主任沒有精力干的事情，也可以干科室主任干不了的事情。

（二）節約人力成本

多的不說，讓一個醫師去干非醫療的事情，是對醫療資源莫大的浪費。一個行政人員的成本相比遠低于一個醫師的成本，我們應該讓合適的人干合適的事情。

（三）系統有效解決科室運營的需求

因為科室經營助理固定服務一個或幾個科室，長期跟蹤及服務科室的運營，能夠具體了解科室的發展狀況及需求。另外，科室經營助理負責的也是科室一攬子綜合事宜，所以能夠系統全面的處理事情，他就好像這個科室的項目經理人一樣。例如：科室這個季度目標為住院人日數比卻年同期增長20%，那么經營助理在年初的工作計劃中就有設定、提前規劃，與科室主任共同制定策略，采取的方法無論是增加醫師提高服務能力、引進新的技術或者推廣特色項目的市場計劃都會參與中，協調院內資源為其服務，執行的時候自己也能親自經歷落實，還可以實時調整與改進、總結。從目標到執行、反饋形成了一個整體。

（四）管理扁平化，直接落實醫院的運營理念

科室經營助理作為科室的經營管理人員就像一個執行任務的快速反應部隊，是以完成任務為目標，可以直接賦予實施及推動，協調醫院各個部門的力量形成最佳組合，指哪打哪。運營管理條線最高層（院領導）可以直接掌握進展情況，給予指導和調整，管理清晰明了，不在是需要通過各個職能部門的意見匯集后，大家再討論才能了解。

（五）主動科室管理解決問題

之前的管理多數是通過職能部門去管理，多為更好的完成自己的職責工作，被動的幫助科室解決問題。因為醫院科室眾多，在不能深入了解科室業務的情況下，職能部門并不能很好的對科室的需求產生預判，多為事后解決。而設置了科室經營助理，熟悉業務科室業務的發展，他需要幫助科室更好的發展，就會在實際工作中去盡量避免問題的發生和主動解決問題。

四、現實中將會有哪些困難？

（一）最大阻礙：管理者思維理念的改變

需要院長和科室主任在管理思維上有轉變，能接受新的事物，特別是公立醫院。管理者要認可這種模式會帶來的好處，了解醫院運營的重要性，這都是實施的基礎，方才能繼續下去。有些側重市場的民營醫院，已經開設科經營主任的崗位，但工作多偏向于策劃活動等市場方面，還不是真正意義上的科室運營管理。

（二）現有管理方式的不同

我們沒有專案及項目的概念，遇到需要整體系統處理的事情，就會有兩個情況：一種是很多院長及科室主任還是喜歡什么都抓在自己手里，但是因為事情太多，一些具體事情根本沒有精力去處理，要不最后爛在手里，要不就是久拖不決，導致事情不能及時處理解決，嚴重影響效率和效益。一種是上級直接交辦給某個職能部門或臨設辦公室來完成，這個職能部門執行的時候就會遇到很多交叉困難及壁壘，特別是容易導致多頭管理、交叉管理，浪費人力物力。

（三）缺乏合適的人選，需要建立培養學習機制

對于醫院管理人才的培養，從學校的專業到工作崗位的設置，我國基本上沒有成形可推廣的模式。特別醫院運營管理方面的人才，他們基本上是在工作中轉崗而逐步形成的經驗。科室經營助理到崗需要盡快給科室主任帶來幫助和支持，解決科室現實的問題，涉及的專業方面比較廣，需要較強的綜合能力，而目前適合這個職位需要（年齡、學歷）的人，能拿來馬上用的還是偏少，很多還是幫主任跑跑腿，并不能向主任及院方提供建設性的意見和具有改善解決問題的能力。

所以對于科室經營助理，需求是有的，但怎么有效實施卻是很大的問題，很多情況不是照搬使用的，我們更多需要結合醫院的狀況，在現有人力架構的基礎上去推進，有如下的建議：

（一）要有別于臺灣的管理幕僚制度，可以兩條線管理

臺灣長庚醫院設置科室經營助理是由總部直接派駐到分院，接受總部的直接領導，不接受院區院長和管理部的領導。結合大陸醫院情況，我們如果設置了科室經理的職位，為了發揮其優勢，就需要納入達到組織架構中，明確職責及權利，可以設置運營管理部，人員歸屬運營管理部，但用兩條線來管理。首先是指在運營管理部的統籌及監督下，負責所在科室的運營管理具體事宜，配合醫院完成年度預算及目標，推動計劃的開展，是科室主任的代言人；在科室層面，科室經營助理需要征求科室主任的建議，向主任提供解決問題建議并付諸實施。

（二）科室經營助理的績效必須與科室績效掛鉤

在臺灣長庚因為是派駐的，不屬于科室，科室經營助理其薪酬收入不和專科經營狀況掛鉤。而在我們大陸，每個科室為責任中心，都會有相關的績效考核指標，科室經營助理同樣也要對他工作范圍內的這些指標負責（科室主任是對科室全部指標負責），這樣才能讓他的工作水平有合理體現，也刺激工作的積極性和主動性。

（三）初步實施建議循序漸進，逐步推行

一般實施的時候，醫院會首先從醫院內部挖掘合適員工為主，再輔以外部招聘。所以在開始的時候，我們可以挑選有針對性的方面，進行改善，而不是急于將所有科室運營工作一下轉移到科室經營助理身上，這樣失敗風險過高，而且容易導致無法留住培養人員。

（四）重視科室運營的作用，改變觀念

之前我們多依靠職能部門去解決問題，遇到重要系統的大事，我們會成立××辦公室，但不可能什么事情我們都去成立一個專項辦公室，一些多部門之間交叉的事情、職責不清晰的地方、與科室業務信息關聯度高的問題就解決不好，不但容易扯皮，效率還低。

（五）選擇性的分權下放

權責對等，需要履行科室的經營管理的工作，就要賦予一定的權力。科室經營助理主要的工作需要各種經營管理報表，去掌握經營收入、費用支出、成本結構等關鍵資料，并需要協調相關科室來推動工作，有一定的建議權和決策權。所以就需要一定的權力下放，便于其開展工作。作為院長和分管領導需要清楚的認識這一點。