一、醫療器械現有渠道的特點以及未來發展方向

如今，醫療器械行業的產品主要分為四大類：

低值耗材(以留置針、輸液器等為代表的護理科常用耗材)，

高值耗材(以心臟介入以及骨科介入為主)，

體外診斷(檢驗科設備+試劑)以及大型設備(以影像診斷以及大型監視器為主)。

這四大類器械產品的商業模式不盡相同，從而呈現出不同的渠道特點。耗材和試劑的渠道流通主要依靠不同層級的代理商(一級和二級，某些產品由于需要送到基層醫院則需要更低層的代理商)，這些代理商控制著終端資源且高度分散。

低值耗材

由于產品的同質性高，通過增加代理商以擴大產品覆蓋區域對保證產品出貨量尤為重要。廣泛的區域和醫院覆蓋、高效的配送網絡以及對醫院資源的掌控能力是代理商的核心能力。未來，在上游廠商需求的驅動下，新型跨區域性物流平臺將快速發展，傳統代理商的市場份額面臨被擠壓的風險。同時，上游生產商日益重視廣闊市場的開拓，并紛紛開始布局以擴大產品覆蓋的地理區域，未來渠道將會進一步下沉。

高值耗材

需要代理商提供手術跟臺服務、專業及時的配送服務，同時具備一定的資金實力以承擔庫存壓力，還有良好的臨床科室專科的服務能力。隨著業務的高速發展，骨科和心內領域廠商對代理商的資金實力提出了更高的要求，分銷配送平臺應運而生；但平臺商的專業能力暫時不足。

體外診斷

代理商低價采購設備然后投放至檢驗科，主要利潤來源是價格高且消耗量大的試劑。生產企業對代理商的能力要求為設備進院能力，售后服務能力(設備進院后的設備維修、軟件設計培訓、試劑快遞等)以及冷鏈倉儲配送能力。未來，廠商暫無新需求且盡量避免全國性代理商的出現，因此渠道發展相對穩定。

從2016年4月開始，各省醫改試點和非試點省市均開始推出針對藥品和器材的“兩票制”地方實施文件。兩票制的呼聲由來已久，除了進一步降低終端價格，另一個重要目地就是防止中間環節的走票、漏票而導致的漏稅。如今兩票制推行土壤日漸成熟，以國藥、上藥為代表的具備全國終端覆蓋能力的商業配送集團作為渠道流通支撐和以九州通、廣州省藥品交易中心為代表的電子支付總結+稅務控制平臺作為技術支撐，兩票制是大勢所趨且不可逆轉。但由于各省市流通環境不一且情況復雜，國家并未強制實施時間，因此生產企業以及代理商仍有時間準備渠道以及商業模式的轉型。

二、兩票制下生產企業以及代理商的未來轉型之路

兩票制下，耗材以及試劑的生產商必然面臨渠道的模式轉型，而轉型牽扯甚廣，不僅有渠道模式的轉變，還牽扯到代理商的分類和重新選擇，價格的調整以及稅、財務和合規方面的考量。對代理商而言，原來的一級和大規模區域代理商會繼續拓展自己的渠道網絡，提高覆蓋率，并加強對終端資源的掌控；而二級以及以下的代理商的未來轉型有很多種可能，或通過與生產商談判升級成為一級代理商，或被一級代理商收購，成為其銷售外包商，或者轉型成為配送商。在轉型過程中，生產企業必須根據自身產品的特點、目標醫院分布以及成本等考量因素，合理選擇代理商并建立新的合作關系；而代理商則根據自己的能力和未來發展規劃重新和生產商談判劃分渠道責任，以保證最大利益。因此，轉型的過程亦是生產商和代理商的新一輪的博弈。

生產企業的轉型

渠道模式：新渠道模式的設計和落地需根據生產企業內部的條件和能力來定，并要結合企業的中短期和長期的需求。我們認為符合兩票制的創新模式有很多種，下面列舉幾種常見的也適用于大多數企業的模式。

三、利于企業快速轉變并適用于中短期的兩種模式

1.代理商轉型為銷售服務外包商：代理商不再通過低開的價格方式賺取利潤，而通過高開高返的方式取得銷售/服務費用。這種模式是最快速可行的轉型模式，對原有的渠道影響較小，但是存在一定的財務、合規以及稅務上的風險。

2.自貿區或境外產品轉移：這種模式要求生產企業和一級代理商都在自貿區或境外(如香港)有實體，這樣在境外發生的交易可以幫助企業節省寶貴的一票，然后再由一級代理商的境外實體轉接給國內的二級經銷商。這種模式對原有渠道的影響也較小，但也存在許多要解決的問題，例如：外資企業如何計算收入，代理商內部的定價轉移以及所帶來的稅收和合規的風險等。

四、未來商業模式的設計和落地需考慮企業的中短期和長期的需求

代理商的分類和重新選擇：

隨著代理商格局的演變，生產企業有必要系統性地進行代理商細分并從中挑選合適的代理商作為合作伙伴。這個過程中，生產企業需要全方位考慮競爭環境、合作關系、競爭戰略等要素。我們認為有三類代理商有機會成為生產企業的合作伙伴：

1、原有掌控終端的大規模一級代理商：這些代理商原本就覆蓋了一定規模的區域，并通過不斷收購下游代理商擴大覆蓋區域規模且加強對終端的掌控能力。這些代理商會幫助生產企業實現多地區的覆蓋，但同時他們的議價能力較高，代表企業有國藥、上藥和九州通等。

2、原有的二、三級代理商升級成為一級代理商：這些代理商原本就在省、市級別有覆蓋并且有很強的醫院資源，通過加強自身的規模和資金能力可以和企業談判而升級成為一級代理商。他們為了提升自身的利潤空間，往往有很強的合作意愿。

3、被醫院指定的代理商：原二、三級代理商，對某些特定醫院提供托管服務，承擔醫院的庫存風險。這些醫院指定代理商的議價能力相對較高，但同時也有分散庫存壓力的需求。

結語：

可以預見，隨著兩票制的逐漸落地，整個行業面臨著不小的沖擊。無論是生產企業還是代理商都將面臨一次巨大的轉型工程，而涉及的利益關聯方也是方方面面的。考慮到其戰略重要性和復雜性，建議如下：

對生產企業

將兩票制的轉型看成是一個整頓渠道歷史問題，開拓和部署新的渠道戰略的機會。在打造新的商業模式的同時，選擇新的合作伙伴，并調整價格;甚至可以借機提高銷售效率，從整體上提升業務表現。在具體操作上，可以先選擇一兩個省市作為試點，發現問題及時調整，整套轉型方案邊做邊改，然后按照政策的推行時間復制到其他省市，并做到具體問題具體分析。

對代理商

結合自身的資源和優勢，進一步掌控終端資源和擴大自己的規模和覆蓋區域，主動出擊找生產企業談判；或轉型為銷售外包商、配送商，迅速在垂直領域占領市場份額。