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發布日期:2017-06-01 瀏覽次數:193

“信用”消費
提到北京和睦家醫院,明星產子、高端私立、外資醫院,這些無一不與這家醫院有著聯系。1997年,北京和睦家醫院建院,彼時私立醫院仍屬小眾,社會辦醫還很稚嫩。盡管醫療行業在那時未站在資本風口上,但北京和睦家切中了外籍人士就醫困難的痛點,從小眾群體突破逐步形成今天的高端私立醫院招牌。
北京和睦家醫院將在今年迎來20周年,盤仲瑩作為院長見證了這家醫院的從無到有。回憶起來這段“信用”累計,盤仲瑩感慨道,在和睦家成立初期,需要保持醫院的良好運轉,口碑的重要性有時甚于財務指標。20年時間里,和睦家從婦產、兒科起家,科室不斷擴充,目前在心臟、神經外科、骨科、放射和腫瘤領域都在發力。
“在社會資本鼓勵辦醫后,私立醫院迎來發展黃金期,對于和睦家來說,現在的競爭猶如龜兔賽跑。如果“公立醫院是在睡覺的兔子,但僅比速度或指望對方沉睡贏得比賽是不可能的。私立醫院面臨最嚴峻的不是來自于公立醫院的競爭,而是運營環節中的短期逐利,竭澤而漁的行為對口碑、名譽受損殺傷力尤其大。”盤仲瑩舉例。在與潛在的合作方談判中,首先考慮的問題便是設備、器械、治療方法等是否有相應的資質和審批批準。
患者流量上,私立醫院與公立醫院無法比擬,前者的標簽是服務,后者為公益性。出發點不同決定著二者的發展思路與服務群體的差異化。盤院長表示,私立醫院目前很難成為臨床教學和實驗基地,不過這不意味著私立醫院的治療、實驗項目、設備引進只能滯后和保守。
據了解,2015年5月,和睦家斥資約300萬美元,引進國內民營醫療領域第一臺“達芬奇”手術機器人。如今,和睦家已經用“達芬奇”做了100多臺手術。美資公司美中互利于1996年創辦和睦家醫院,主營業務為醫療器械,為和睦家硬件設備提供保障。復星醫藥和TPG于2014年將美中互利私有化,和睦家也開始越來越關注國內中產階級的家庭醫療健康市場。
人才激勵
經過20年積淀,北京和睦家擁有床位數近100張,單床年收入近千萬元。去年,北京和睦家醫院60%營運收入來自于心臟、神經外科、骨科等非婦產、兒童領域。
醫院形成良性循環背后仍有許多困難,比如醫療護理和運營的三線分立式管理,看似順理成章,但實際推行中仍需要配合、協作,會遇到一些阻力。醫療服務領域很大程度是通過時間熬出來的,有時難免沮喪,但在矛盾發生后,需要時刻提醒自己保持醫療服務的安全、有質量的核心。
在私立醫院的口碑、規模形成一定效應后,患者與醫護人才吸引也隨之形成正面效果。盡管如此,但對于私立醫院來說,人才依然存在較大缺口。盤仲瑩表示,北京和睦家醫院最大開支來自人力成本,約占總開支50%。
人力成本已成為私立醫院的開銷重頭。根據新世紀醫療財報披露,去年,新世紀醫療包括董事在內的702名雇員薪酬開支為1.65億元。新世紀醫療還通過股份獎勵計劃留住人才。和美醫療集團3277名雇員去年總薪酬開支為3.07億元。同樣,和美醫療也已通過股權計劃向對集團有過貢獻和潛在貢獻的參與者提供激勵或獎勵。
醫師團隊逐漸成為集團開疆拓土的有利籌碼。北京商報記者查閱多家上市醫療機構年報發現,管理醫療服務費和醫院管理咨詢服務費逐步成為醫療機構的主要收入來源。醫療服務費主要來自于患者的診療服務費用,醫院管理咨詢費來源于向其他醫院輸出管理和咨詢服務。目前,和睦家也在考慮輕資產化的管理輸出。盤仲瑩表示,重投入與輕資產意味著不同的話語權,需要權衡利弊,讓經營形成良性循環。
全科發力
北京和睦家醫院是集團人才培育的承載地,據盤仲瑩介紹,和睦家建立了3年住院醫生培養制度,按照歐美課程模式,結合中國醫生實際狀況,由國外醫生授課并帶教,讓醫生到各個科室輪轉,培養目前缺口比較大的全科、急診醫師。
在盤仲瑩看來,私立醫院與公立醫院的人才培養側重點各有不同,接診量大的公立醫院在部分專科領域的確非常權威,但醫患數量失衡下,很難做到相對的細致,有的也不夠全面。
“醫療分工其實需要很細化,比如同為骨科,小兒與成人需要分開,但在很多綜合醫院的骨科幾乎不接診兒童,使得兒童骨科患者就醫困難。在一些傳統醫療領域,醫療體系有分科,但有時科室更需要協同,比如應激性精神科患者同時出現骨科問題時,一方面需要治愈生理疾病,另一方面還需兼顧到患者的精神疾病問題。北京和睦家醫院的急診科住院醫生培養體系試圖同時關注兩個方面的能力這些臨床流程上的問題都在整體優化和提升。
去年,和睦家門診量為40多萬人次,住院量為近2萬人次。除北京、上海、天津、青島四家綜合性醫院和一家康復醫院外,和睦家還在加速布局醫療服務網絡,目前在建醫院有4家。在大連、杭州、寧波、成都等地均有意向建立更多醫院。
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